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小老板的生意经 第4节

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“当然,完全不让大师傅占点小便宜是不可能的,即使圣人来管理也不一定能做到。程序、制度和人盯人监督都不能解决回扣问题。买这些东西可不是一般人能买的,谁都知道管采购的人日子过得舒服一些,走到外面有人递烟、有人请吃饭,逢年过节时,还会悄悄地送上几条好烟、几瓶好酒,水果上市时也会给大师傅家里送上一筐。这些都是正常的,我不会管这事,只要能用4元钱做好中餐和晚餐,顾客们没有意见,我能挣到钱就行了。‘水至清则无鱼,人至察则无徒’,我是做老板的又不是要去做什么管理大师。”

老李深有感触地说:“是啊,看来买菜的事交给做菜的大师傅负责最合适。每天限定购菜的总金额,让他自己去精打细算,同时将大师傅的工资、奖金和顾客满意度挂钩。一方面用奖金发挥他的主观能动性,另一方面用总费用控制来掌握大局。光靠人监督人是不可靠的,比如说:同样是菜心,有的是今天刚从地里摘的,有的是大前天摘的,淋上水表面上看起来都是新鲜的,你怎么监督?一副猪下水上午卖30元钱,到晚上7点以后就是15元钱了。如果采购的人想给你省钱,他会要求摊主将剩下的下水给他送来;如果心情不顺,他就会买贵的。”

每个经营性的企业都会面临着业务人员吃回扣的问题,要控制吃回扣,靠人管人不管用:用外行去管内行,你想管也管不住,每个行当都有自己的诀窍,外行是看不懂的;用内行去管内行,一方面很难保证他们不会同流合污,另一方面也会浪费宝贵的人力资源。只有从源头控制,用量化的责任指标来控制。

老莫心得:

老板和员工是一对矛盾的统一体,老板常常寄希望于严格的管理制度,其实所有的制度都是有破绽的,同时在操作的时候都有不确定性。老板一个脑袋想出来的制度下面有几十个员工在动脑子找漏洞。老板只有合理地调动员工的积极性和创造性,将员工的目标和自己的目标统一起来,让员工在人格上得到尊重、在事业上有所发展、在生活质量上有所提高,才能真正获得双赢。

正文 营销篇(1)

生意不好,老板会愁;生意太好,老板也愁?

经营惨淡,老板心情郁闷倒是可以理解,可为什么有些老板天天忙得不可开交,还是愁眉不展?做生意要有度、有计划,一旦超出了自己的能力范畴,不在自己的计划之内,就会发生很多预先想不到的事情,可能会让本来红火的生意向着反方向发展。

老张经过多次经营上的调整,生意越做越大,有逐渐发展成行业老大的趋势。顺风顺水时,人们总是对前景过分看好,认为没有什么事不能解决,真可谓“人有多大胆,地有多大产”。老张在微型车配件这块市场占稳了脚跟,又开始向4S店等特约维修站的配件业务发展。这些特约维修站每年要完成汽车生产厂商大量的维修和保养业务,会有一定的配件需求,而汽车生产厂商给这些特约维修站的配件价格比市场上要高,所以特约维修站在完成每年汽车生产厂商的配件销售任务的基础上,也会从市场上进一些配件,按汽车生产厂商的价格卖给维修客户,从而挣到可观的差价。另外,现在很多的汽车生产厂商可以让车主有多种选择,可选择不装空调和其他的配置,而车主自己去找特约维修站或者其他的汽车修理厂加装空调,会比原厂的价格低几千元。有的老司机为了省钱,会自己私下加装空调。这就带来了一个崭新的市场。

老张十分看好这个市场,相信其中一定有巨大的商机。首先,这类特约维修站全省有近百家,每一家一年进20万元的配件没有多大的问题。和特约维修站做生意,利润也不错,平均能达到10%。这些维修站实力很强,虽然付款时间要滞后一些,但不会发生关店走人的现象,所以生意上还是可靠的。而且,自己对这个领域很熟悉,了解一些大的维修站的信誉情况,吃亏上当的可能性比较小。只要能绑定十家、二十家特约维修站,以后慢慢发展,就可以将业务扩展到全省所有的特约维修站,可持续发展的空间很大。左思右想,老张都觉得这是值得做的生意。

正文 营销篇(2)

经过3个月的努力,老张终于拿下了30家特约维修站的业务,并在合同上约定,每3个月结一次账。老张算了一下:“每家维修站1个月平均能走2万元的货,利润为10%,也就是每家每月能带来2000元的利润,30家每月能有6万元的利润,每年就有72万元的利润。结算时间虽说不是很理想,但对方都是很有实力的公司,没有跑单的危险,要想谈成生意,就得适当做出一些让步。而公司现在账上总保持着100万元左右的资金,再在其他的项目中挤出一些钱出来,支持3个月应该问题不大。”

老张的算法如下:

未来3个月的利润=维修站数量×每家进货量×周转期 ×利润率

=30×20000×3×10%

=180000(元)

合作开始时正值夏季,而且那年的夏天特别热,打算加空调的车主都提前来了,原本打算艰苦一下的车主也都因酷热难耐,纷纷向高温投降,陆续来加装空调。很多汽车维修站原来每个月2万元进货量的预算,现在都平均达到每个月3万元。这下,可忙坏了老张。

老张每个月理论上的进货开支=维修站数量×每家每月的进货量

=30×30000

=900000(元)

每个月实际的进货开支=维修站数量×每家每月的进货量×(1+追加备货量(30%))

=30×30000×130%

=1170000(元)

老张原来准备了3个月共100万元的资金预算,现在才一个月就发出了100多万元的货,但和维修站的合同上约定的都是3个月对账结款,还得满足维修站的供货需求,维修站需要多少,就要供多少,不能影响他们的正常维修进度。原来账面上的100万元,除了20万元其他项目必付的款,80万元已被老张调到这个项目上来了。以前,老张脑子中没有细算过,只是凭感觉认为有60万元的预算就足够了,没想到超过这么多。这个月从回款里面挤些钱出来,问题不大,但下个月的100万元又从哪里来呢?

正文 营销篇(3)

做了这么多年生意,老张还是第一次因为生意太好而发愁。如果现金链断裂,合同内容无法兑现,肯定会使维修站那边结款问题更加麻烦。生意场上,大家最不喜欢和不守信用、实力弱的对象合作,如果这么退出,老张的声誉和收入都要受到很大的影响,只能咬牙坚持下去。

老张东拆西借,并尽可能压缩其他的业务,总算将第二个月熬过去了。第三个月的日子是最难过的,每天看着货物被不断送出,老张一点喜悦感都没有。他把家里的房子、车子都抵压给了银行,但员工的工资也只发了70%。还好,老张平时对员工都很好,员工们也看到店里现在的困难只是暂时的,所以店里的人心还没有动摇。

总算挺过了第三个月,终于可以结款了,但有的单位说领导出差了,暂时没有人签字;有的单位说手续正在办理中;有的干脆说:“下个月结算吧,我们又不会走”。好说歹说,总算有一半左右的单位按时结算了,还有一小半结了部分款,个别单位也因自己的资金出现困难,最后拿特约维修站销售的新车,按成本价对换给老张。老张一下子增添了三台新车,老张自己留了一台,将其余的两台以每台低于市场价2000元处理了。

夏天快过去了,空调的业务总算过了高峰期,老张熬过了最艰难的日子,店内受影响的其他业务也恢复了正常。老张经历了这次资金危机,长了不少见识:原来挣钱的生意,如因资金计划不当,做超出自己财务能力的项目,不仅可能挣不到钱,反而会将自己的公司拖跨。

现在回想起来,老张还真有点后怕,不过也暗自庆幸:“还好自己当时只谈下了30家,如果当时谈下50家,看来自己的公司就要伤筋动骨了!”

老莫心得:

做生意,要先看自己有多大的锅,再决定做多少饭。同时,还要将市场上的不利因素考虑进来,做事留有余地,尤其要保证项目资金相对富余,不能将每一分钱都算死,也不是每分钱每分钟都在转动产生利润,适当的备用资金对于公司运营来讲是必备的。就像人打拳一样,真正的高手,不是将拳头伸直打出去,而是保持一定的弯曲度,保留一定的变化。

正文 营销篇(4)

卖的越多赔的越多,可还是要卖,损失怎么办?

一般而言,卖得越多挣得越多,所以很多企业的考核体系中都有一个每年销售额增长率的指标。销售额大说明你的市场占有率高,再乘以一个利润率,就是你今年挣到的钱。但是有的老板却将生意做成了,卖得越多反而赔得越多,这是怎么回事呢?

老谢的汽车配件批发生意现在越来越难做了。汽车配件生意大致分为两种:一种是做某个车型的全车件,也就是说,这种车型的所有配件都有,店里的配件可拼装出一台新车;另一种是做单项件,只做汽车中的某个部件,如车灯、保险杠、车门等,这种生意常常集中在某几个品牌,做它们的系列产品,有微型车的、跑车的、轿车的、卡车的。

老谢做的是保险杠单项件生意,主要向市场里其他做全车件的批发商供货,也向下面的市县供货。以前,市场上很多做全车件的批发商对保险杠的进货渠道不熟,所以从老谢那里调货比较多。现在,交通越来越发达,信息也越来越广,每年的汽车配件订货会就有好几次,各个生产厂商都设有展台,所以做全车件的批发商们对进货渠道和厂家的底价都十分清楚,自己需要的数量大时,都直接从厂家进货,偶尔有缺货时才从老谢那里调剂一下。没有了大户的进货,老谢的生意一下子差了很多,靠自己零售和县城的几家小客户,养活自己都难,每个月的门面费和员工开支几乎都难以为继。

正当老谢为此着急上火时,在外地工作的同学老李出差路过。老谢尽地主之谊,热情款待,同时确实心里烦,想找个朋友倾诉一下。老李和老谢的关系很好,他不做自己这行,既没有利害冲突,也不会在其他同行面前丢脸,最适合做听众了。而且,这位老同学的生意做得不错,可以给一些建设性的意见。

正文 营销篇(5)

老谢说:“现在的生意哪叫生意!我刚开始做这个生意时,最少也得达到20%的利润我才发货。现在,我只加10%的利润,市场上的同行就不要了,都自己去厂家进货了,而要命的是,这些大户平时能占到我生意的80%。失去了这些客户,我的生意怎么做得下去啊!如果我不加10%就出货,又怎么负担自己的各项开支成本?”